迅雷创始人程浩:寒冬下创业更需要精益

2020-04-28 19:36 作者: 来源: 本站 浏览: 我要评论迅雷创始人程浩:寒冬下创业更需要精益已关闭评论 字号:

摘要: 从4月22日-24日,高维学堂邀请3名大咖为您直播解读创业好书:《精益商业思维》、《升级定位》和《科学创业》。昨晚,迅雷创始人程浩老师直播解读他的著作《精益商业思维》,并分享了企业如何利用精益创业思维度过资本寒冬的经验和方法。 非常高兴能和高维学堂的学友们做交...

从4月22日-24日,高维学堂邀请3名大咖为您直播解读创业好书:《精益商业思维》、《升级定位》和《科学创业》。昨晚,迅雷创始人程浩老师直播解读他的著作《精益商业思维》,并分享了企业如何利用精益创业思维度过资本寒冬的经验和方法。

非常高兴能和高维学堂的学友们做交流,今天主要分享的内容是精益商业思维,也就是拆解我所写的《精益商业思维》这本新书。在这本书中,我将自己18年来在创业、互联网行业踩过的“坑”以及如何通过精益商业思维尽量避免少走“坑”进行了总结。

大家待在家里挺难受的,大多数人都已经复工了。虽然复工了,坦率讲我了解到的一些企业包括高维学堂的学友,无论是创业公司,还是发展到一定规模的企业,在今天这个时间节点上,所有中国的企业都必须做好长期资本寒冬的准备。

因为这次的资本寒冬跟过去的资本寒冬还不太一样,过去的资本寒冬是纯的资本寒冬,而今天的资本寒冬同时还是经济寒冬。

1月份曝出疫情后,中国开始严格限制人员流动,很多行业受到的打击蛮大的,最大的当数服务业,有些服务企业到现在都还没有开。

比较乐观的来说,服务业特别是中小企业可能面临倒闭。这是非常客观、残酷的事实,哪怕有一定规模的企业也会面临危机,如西贝这么大的餐饮公司也说只有三个月的现金流。

我们好不容易挺过来了,大部分公司开始复工复产了,但疫情又传来第2波。中国虽然hold住了,但全球爆发了,欧洲爆发了,美国也非常严重。

这将带给我们第2轮冲击,中国的出口一直是经济增长的三驾马车之一,中国的生产能力远远超出消费能力,所以出口一直很重要。

一旦欧美经济停摆,我们的很多订单将被取消,制造行业的压力将非常巨大,特别是出口导向型的制造企业。

长三角、珠三角很多企业现在已经面临着无工可复的阶段,从整体上来讲,经济寒冬带来的资本寒冬,我们将深刻地体会到。

现阶段,我们要保留12个月的现金流,保留12个月现金流,保留12个月现金流。

开源指的是企业怎么能够发动生产,做起来很重要。除了自身要有造血能力之外,很多企业还有融资的需求。

融资基本上有两个来源,第1是银行,估计今天来听课的学友们,能借银行钱的不多,大部分不是国有企业。对银行来讲,非国有企业不是它的核心受众,因此很多企业需要 VC的支持。

我前天跟一个朋友聊天,他也是一名创业者,非常郁闷。年前本来和一位VC聊得很好,对方给了他一个口头offer,结果过了年后,offer就不作数了,也就没有后续了。

别说offer,就是给你签了TS(投资意向书),毁了的也不少,这些本身就没有约束性;

更夸张的是,即使投资协议都签了,最后就是不打款,我都碰到了很多次,而且还是很有名的机构。

第2个阶段,大家估计也都猜出来了,是money not in bank,钱没到账。

签了TS不代表融资结束,签了SPA(股权认购协议)也不代表融资结束,只有钱到账才代表融资结束。

来听课的很多学友都是创业企业,可能有些人现在有融资的需求,那么融资有哪4个要素?

第二,投资人的额外价值,投资人是否懂你的业务,未来是否能帮到你,能不能给一些更多的价值,比如介绍一些客户,带来一些人才。

融资完成速度绝对是第一重要的,甭说你的基金品牌有多牛,你能够带来多少额外价值,这些在融资速度面前都不重要。

以迅雷为例,迅雷是2003年初创办的,2003年初绝对是互联网的寒冬。我是2002年10月份辞的职,10月、11月、12月我在中国北京融资,我的搭档老周在硅谷融资。当时资本市场太差,三个月后我们还是没有融到钱 。

后来我们该做什么还是做什么,不能因为没钱就不做了。所以当资本环境不好的时候,对你不好,对你的竞争对手也不好。

可以这样说,资本寒冬使得你的竞争对手变少了,那些可创可不创业的人,他们就不会创业了。

迅雷前三年就没融到大钱,所以前三年干的唯一一件事,就是如何让迅雷下载速度更快,这反倒成为了我们绝对的核心竞争力。

核心原因就是资本太狂热了,融资太容易了。融资很容易的情况下,企业就恨不得同时做8件事,乐视做了好多业务,但没有一个成为行业领头羊,每个业务都很需要钱,还都很烧钱,所以不行了也是自然的。

大家最熟悉的共享单车,最开始做的最牛的两家,后来发展都不是最好的。什么原因?就是因为钱太多了。

如果你的钱少,共享单车该怎么做呢?你一定会把单车精打细磨,让车变得很轻很好骑,还很结实。同时你还会在运营方面也会下大功夫,举个例子你会找一个中型城市先试水,比如多少人口放多少辆车,白天晚上车分别应该放在什么位置上等等。

你肯定得有一套精细化的运营手段。这两个条件你都满足了之后,你才会想我能不能在这个城市盈利。我在这个城市盈利了,未来就能扩张到很多城市。

这才是正常的思路,但是钱一多,你很可能就不这么想,你甚至直接100个城市开干,导致的结果哪个城市都不盈利。

为什么你会这么做?因为没办法,资本逼着你,资本会选领头羊,谁的规模大,谁才能融到下一轮,就这么残酷。

但实际上这本身就违背了商业常识,你一个城市都没验证好,你放100个城市,这本身就不对。

有的说团队重要,有的说商业模式重要,有的说如何盈利更重要,有的说规模化重要,这些当然说得都很对,但作为过来人,我觉得任何一个生意被需要是第一重要的。

只有这个生意有需要,你才能谈如何组建团队,如何做产品,如何把它卖出去及如何盈利。没有被需要,其他一切都无从谈起。

我们想象中的用户需求或者用户痛点,跟真实、实际上的用户痛点和用户需求,可能只有一点点交集。同样想象中的解决方案,离这种理想的或者有效的解决方案,也只有一点点的交集,这就是现状。

因为这些交集都很小,所以导致一个问题,也就是很少有一家公司,他未来做大的事情,就是他创业时想做的事情。

回顾一下我们身边的朋友,或者做的比较好的公司。腾讯一开始也不是做QQ,迅雷刚上来也不是做下载的,我们折腾了大半年,最后才走到下载这条赛道上。

我前几天参加一个创投活动,有一位创业者问我的一位好朋友吴世春:“你投了一个项目,项目发展的特别好,我想了解一下,团队当年给你讲的故事与现在他们做的事到底有什么区别?”

吴世春笑了一下说:“除了人没变,其他全变了。”现实确实是这样,很少有一家公司未来做的事就是现在做的事。

用4个字概括,快速试错。你到底是用一年试错,还是用半年试错,还是三个月月还是一个礼拜,这个是有区别的。

用7个字概括,低成本快速试错。你到底花了1000万去试错,还是花了500万、100万、30万,这对商业最终的成败,起了绝对关键性的作用。

这个道理其实非常简单,市场非常好的时候,你可能很轻松就融了1000万。这时候我尝试一个想法,花了一年的时间,花掉了500万,还剩500万。即使第1个想法失败了,你仍然还有500万,你还可以再做一次尝试。

但是经济不好的时候,你可能只融了500万,如果还像以前那种方法去试错,花了一年的时间,花了500万去做,意味着你没有第2次尝试的机会了。

这时候你一定会想,我有没有办法不花500万和一年的时间,我能不能花200万和半年的时间,甚至花100万或能不能用一个月的时间,用更少的钱和时间来试错。

寒冬下创业更需要精益的核心原因就是给你更多尝试的机会,因为你最终做起来的那个业务,大部分情况下都不是你最开始想的业务,所以你要试错,精益就会让你试错的成本更低,给你更多尝试的机会。

举个简单例子,你要做一个产品,它总共需要10个功能,如果把10个功能全做了,你可能需要半年的时间,但是10个功能里有9个功能,你是非常确信的,因为你能做,而且用户有需求。但是还有一个功能,你不确信用户到底有没有这个需求,以及你到底能不能把它做出来,你是心存顾虑的。

这种情况下,你就先不做10个功能,你只做一个功能,推向市场给用户验证。这样通常有两种结果,第一种,用户用完之后,觉得这个东西确实有需求,又做得很好,这时候你再把另外9个功能给它补上。

还有一种结果,你做完第1个功能之后,发现用户完全没有需求,或者你根本没法实现这个功能,这时候对你来讲也不是坏事。

因为另外9个功能就不用做了,你可能一个月就能把这个工作做完了,但是你把9个功能全做完了,你可能需要半年的时间。

说白了你省了5个月的时间,验证了这个事是错误的,或者是不可实现的。这个就是mvp的价值。

第1个功能模块是BHO(browser helper object),它主要是如何让浏览器拉起迅雷,这个功能看似很简单,但其实不是那么简单,因为涉及太多浏览器需要支持,还要区分左键和右键,哪些该弹、哪些不该弹。比如,邮件的附件就不应该弹起迅雷。总之BHO是一件蛮复杂的事情。

第2个功能模块是下载,下载的事情也很多,包括下载速度能不能做得更快,能不能支持HTTP/ FTP等协议。

第3个功能模块是下载管理,包括多个任务下载时,优先下载哪个任务,最后下哪个任务;下载完后是不是应该自动把电脑关了,以及下载太快的时候,电脑有点卡,能不能稍微减缓一点,让网络流畅一些,用户可以干点别的活等等。

对于创业团队来讲,做事情之前,要先问自己一个问题,我们做这些功能哪些是你非常确定的?哪些是你想验证的?

如浏览器拉起的BHO功能,你要确定是否需要验证这个功能,如果不需要又是为什么。迅雷的竞争对手很早就实现过了,肯定能解决。

如果你想验证下载管理的功能能不能做,或者用户有没有需求?用常识判断一下,当你的竞争对手替你实现过了,网络蚂蚁的下载管理功能早就有了,那就不需要再验证。

对迅雷来说,唯一需要验证的是能不能比别人快到5~10倍,如果线倍,再加上其他功能也不迟。但是如果不能比竞争对手快,其他的功能也不用做了,赶紧换赛道。

首先只做下载,大幅简化下载,只支持下载一个任务,且支持HTTP,先不考虑FTP。

BHO功能完全不做,可能有的人会问,为什么BHO功能不做,我怎么从浏览器里拉起迅雷。很简单,你在浏览器里拷贝一下链接,然后迅雷弹个对话框,你粘贴链接到对话框就完了。

下载管理也完全不做,下载后关机等功能一概不做,因为只能支持一个下载任务,也不用区别先下哪个后下哪个。

如果这么做mvp,一个月就能做完这些事,就能验证下载是不是比别人快。迅雷比较幸运,我们确实下载速度比别人快,我们用了p2p原理,很快击溃了所有竞争对手。

大家听到这里,会不会很羡慕迅雷有MVP这个东西,但是真实情况也不是这样的。我在2003年创业的时候,跟你们一样,也不懂什么叫MVP,我们花了大半年的时间把整个迅雷做了一套。

如果今天让我重做,我肯定用最简单的方法去验证,MVP就是一种非常巧妙的方法,我一定不用传统的方法,对企业来说实在太重了。

常规来说,做微商通常要做4件事情,第1先花几千块钱买个代理的资格,第2花几千块钱囤一些面膜,第3学习一些网络营销的技巧,第4在朋友圈里卖面膜。

如果换成精益的角度,你要先问自己一个问题,你到底需要验证什么?哪些是不需要验证的?

比如,你需要验证能不能花几千块钱买代理资格吗,这肯定不需要验证。因为周围很多朋友都已经替你验证过了,这就是常识。

你需要验证的是什么,这是必须要仔细思考的问题。对卖面膜来说,核心就是验证两件事情:

第一,你的朋友圈里有没有人对面膜感兴趣。举个例子,我肯定不适合卖面膜,我的朋友圈都是创业者,很多都是男性,女孩很少,他们不太会对面膜感兴趣。

第二,朋友之间能不能做生意,有的人说朋友之间做生意天经地义,这还真不一定,这取决于你给朋友推荐东西的时候,是不是很中立。

举个例子,你给朋友推荐一部电影院正在上映的电影,你的朋友肯定会非常认可你的推荐,很有可能就直接去看了。因为你很中立,你推荐的电影票房再多,和你没有关系,你的定位越中立,你的可信度就会越高。

但是如果你推荐他买一样东西,你能从他那赚一笔钱,他愿不愿意做这个生意,这就不好说了。

首先花10分钟看一下朋友圈里谁在卖面膜,你把朋友的九宫格图片和广告词复制下来,贴到自己的朋友圈,再看看有没有人来咨询和下单。如果有人真想买,你从你朋友那里买完之后,让他直接给对方邮寄过去就行了。如果咨询量很大,你再考虑代理这个品牌。如果咨询量很小,那就算了,就不用代理了。

这样算下来,微商 mvp可以说是零成本,你用10分钟,就可以验证一个mvp,看看你适不适合卖面膜这件事。和之前可能要花几千块钱囤货,学习大量的网络营销技巧来比,你用零成本就可以验证了。

小公司需要精益创业,大公司创新管理同样需要精益。有一定规模的大公司,或者有一定规模的创业公司,他们管理第二曲线或内部创新,也是非常难的。

大公司做创新天然比小公司更难,这个原理很简单,因为小公司本身就必须得创新,如果创业公司还不创新,那公司就没有生存的价值,但是大公司不一样,大公司有很多创业公司所不具备的一些难题。

举个例子,大公司的人很多,哪些人适合做创新业务,哪些人适合做老业务,创新业务该如何激励,如何和老业务平衡;当业务少了领导者,是空降还是从内部提拔一个人;哪类业务需要CRM哪类不需要,是否应该用成熟业务的KPI方式去管理。

这些问题创业公司不会遇到,只有有一定规模、需要第二曲线的大公司才会遇到。现实情况来看,大公司创新真的比创业公司要艰难很多。

如何进行第二曲线的内部创新,还是要围绕精益来做,如果不精益的话,就会浪费时机。本来可以三个月验证的,你一定要花6个月或者一年,就会导致费时、费钱、费人、失去信心等不好的影响。

为什么说费人?本来团队花一年时间做个产品,最后失败了,团队的人可能就直接走了。如果花三个月,团队失败一次,他觉得还可以再尝试别的业务。

失去信心这点特别重要,我也感触颇深。我们之前有一个内部创新业务,我们把它宣传的太高调了。在1000多人的年度会议上,请创新团队的负责人和骨干上台,宣讲创新业务的好前景,结果不到半年,这个项目挂了。

这样的局面,就会让员工怀疑老板有点不靠谱。所以创新业务,在内部一定要低调,保持信心。

大公司相对小公司来讲更容易不精益,一般来说,小公司总共就10个人,你想浪费,也没多大资本浪费,但是大公司人很多,几百人甚至上千人,我花几十个人做一个创业项目,会觉得无所谓,因为大公司有资源,所以它更容易不精益,所以这个精益对于大公司来讲绝对是第一重要的。

敢死队有两个特征,第1是自组织,第2是风险透明化。在招揽组员的时候,我一定会开诚布公地讲,我们看中了新的机会,它成功的机会有abc,但是它挂掉的可能性有def。

成功是小概率事件,失败很正常,谁愿意冒险,就跟我一起来。如果觉得不靠谱,或者说服不了你,你继续做成熟业务。

更准确一点说,只要老炮不要新手。老炮有两个好处,第一老炮的能力可以一个顶俩,可降低管理成本;第二风险承受能力较强。老炮的行业时间长,做过成功的项目,也做过不少失败的项目,他知道创新失败了很正常,即使失败了对他的情绪不会带来太大的波动。

我是强烈不建议毕业生做创新业务,也强烈不建议创业公司招毕业生培养。招毕业生、培养毕业生,这是大公司的奢侈品。创业公司绝对不应该招毕业生。同样大公司的创新业务,也不应该招毕业生。毕业生本身各种培训成本,生产效率也会低。

还有很重要的一点,他们对风险的承受意识会比较弱,如果毕业生到一家新公司,做了两个都挂了的创新业务后,毕业生很可能就直接走了,他对公司容易失去信心。

所有的公司创新失败都是大概率事件,腾讯、阿里、谷歌、Facebook他们有很多伟大的产品,但是他们也有很多在内部就直接死掉的产品,你可能连用都没用过。

从一个产品经理两个研发开始做起,如果研发是全栈工程师,既能写服务器又能写客户端,甚至一个研发都可以。

大家可能会问,这三个人中为什么没有测试?这三个人就是测试呀。有没有人做设计师?产品经理就是设计师,如果产品经理实在不会设计的话,到别的部门让人帮个忙也行。前期一定要小规模,我们称之为三个人开始做起。

就好比三五个人做不好的项目,30~50个人也做不好,如果事情本身没有需求,不管放多少人,这事都没有意义,这就是伪需求。

但对公司的影响,就完全不一样。3~5个人挂了,对公司没什么影响;30~50个人挂了,这对公司来讲就有一定影响了。

创新业务一定要独立运作,甚至离的远一点。微信就是一个很好的例子,腾讯在深圳,微信在广州,既不太远也不太近,很完美的距离。

创新业务的负责人最怕的就是老板嘘寒问暖,因为每一句嘘寒问暖,对他来讲都是一种无形的压力。

对产品的转型,也不要做任何约束,基本上当一个创业公司来对待,就像VC投创业公司一样,只帮忙不添乱,但的确是,说起来容易能做到挺难的。

胡适说过,历史是任人打扮的小姑娘,那么我借用一下,KPI更是任人打扮的小姑娘,也就是说你想要什么KPI,底下人就会给你凑什么KPI。

举个例子,你是老板,你想要用户数,下面的人就给你买积分墙,积分墙较便宜;你说用户数不行,我还得要DOU或者留存率,下面的人换成谈非常大尺度的一些内容。

因此对于创新业务和创业公司来说,一定得去KPI,不要做KPI的考核。因为你想要什么考核,下面的人就能给你凑什么考核,而且会导致动作变形。

最本质的区别就在于O, objective是目标,始终告诉你,做这件事是有一个目标的。

举个例子,两个胖子需要减肥,两人定下互相督促的手段为每人每天都要走1万步。 如果以KPI来驱动,就会变成凑1万步。即使今天在家里没出去,都还有很多方法来凑数。例如把手机放在跑步机上,或者放在蹬自行车的机器上,它自然能帮手机计步。

但是如果用OKR,你可能就不会这么想,OKR始终提醒你,我的目的是减肥,我用这种投机取巧的方法没法让我真正减肥,这就是okr的价值,始终有个O在你脑子里。

比如,我是创业公司或创新业务的负责人,你是老板,我有两种方法,能够完成KPI。如果完成了KPI,我可能被奖励一个月工资;如果完成了KPI的120%,你奖我两个月工资;如果我没完成KPI,你可能一分钱的奖金也不给。

第1种方法,我会把KPI定的比较有挑战,同时使出浑身解数去实现 KPI,最后拿到一个月工资或者两个月工资。

第2种方法,就是想方设法把 KPI谈得很低,这样不用花多大的精力就可以完成这个KPI,同时获得了两个月甚至三个月的奖金。

你要是创新业务的负责人,你会选择第1种方法还是选择第2种方法?我觉得大部分人会选择第2种,第2种很容易,你要为下属争取利益。

这就是KPI的严重问题,以前迅雷每年做年度预算的时候,我都特别痛苦,所有的部门负责人都要讨价还价,我有10条理由说明年的KPI应该定到这个数值,但是部门负责人有20条理由说不应该定在这。

与其说定高目标费劲,还不如直接把目标砍下来,更容易实现。这是kpI带来的问题。

OKR就好很多,如果你每次定的目标都能够100%实现,老板还会批评你定目标时不够积极。因为目标实现的多少,和你的绩效考核不是直接挂钩的。

OKR之下的绩效考核更多的是由你的上级、你的下属怎么评价你挂钩,而不是直接和你的目标挂钩。在这样的环境下,才会鼓励你设置比较有挑战性的目标。

如果没有内部市场化,会带来一个严重问题,内部比拼的不是谁更能创新,谁更能够满足用户的需求,而是比谁更能抱资源部门的大腿。

假设我是资源部门,你到我这蹭资源,我也挺为难的,我支持了你,我的kpI就会受影响;我要是不支持你,咱俩又是一个公司的,哪天还需要你帮助,所以会左右为难。这也会导致内部很容易形成了小圈子,这样的文化就不好了。

正确的做法应该怎么样呢?我们称之为内部市场化,就是所有的资源,包括广告位都明码标价,对内对外一致。

内部的创新业务可以用虚拟币来购买,这样资源部门也不纠结,不管是卖给内部还是外部, kpI都没有受影响。对于创新部门也是有好处的,尽管虚拟币是代币,但也是有限的。既然是有限的,在使用的时候就会比较谨慎,不会在内部乱投放。虽然是虚拟币,也会悠着点花,所以对创新部门、资源部门来说,这样做都是好事。

之前我遇到过很夸张的事情,投资银行有很多部门,有的负责投行部门,有的专门负责投研报告的部门,部门之间要开电话会议,都要写清楚是谁发起的。因为电话会议是有成本的,所以要记到哪个部门下面。

内部市场化有它的优势,但也有它的弊端。最大的弊端就是公司的各个部门各自为战,你做你的我做我的,你的事我没有动力帮你,我的事你也没有动力帮我。这会带来一个很大的问题,就是在公司要集公司之力,打大仗的时侯,内部市场化有一些困难的。

在这种情况下,特别需要CEO能够站出来,发挥领导力,把所有部门负责人团结起来,统一思想,告诉大家我们要打一个大仗,我们的对手是谁,有钱的出钱,有力的出力,我们必须要打赢这场仗。

一个很好的例子就是腾讯。大家知道我是怎么用上微信的吗?当时我挂QQ的时候,有位QQ好友的“好友图标”多了一个图标,我把鼠标移上去一看,提示“微信在线”,跟好友在QQ上聊了两句,他很快就回我了,跟我说微信如何。我说挺好玩的,那我也试试。就这样,我第1次使用上了微信。这实际就是QQ给微信带来的流量。

本来 QQ和微信是两个非常冲突的产品,我现在用微信,基本上不用QQ了。如果没有微信,我现在很有可能还在挂QQ。冲突如此巨大的两个产品能够互相推,这说明这个公司是拿出来了打大打的姿势。

但是现在腾讯又面临了一个竞争对手,今日头条。通过腾讯的财务报表就可以发现,腾讯很多业务成长的都很好,但其中有一块业务成长的不太好,就是广告业务。因为流量也好,在线时长被头条系的抖音分了太多了,所以它的广告受到打击。

理论上腾讯不缺内容,腾讯有游戏、视频、新闻,并且他也不缺流量,有微信、QQ、浏览器等分发市场,但是它的挑战就是如何把这些流量、内容聚集在一起,拧成一股绳和头条打。

团队激励包括精神层面和物质层面的激励,同时我们又称之为“重奖轻罚”或者“重奖不罚”。我建议对创新业务同学的考核,不要严格地以创新业务的成败来进行考核。

如果创新业务失败了,当年的年终奖不发这个可以,但是不能影响员工的职级。举个例子,职级T3.1本来该涨到T3.2,结果不涨了,这就不合理了。

总之,可以影响年终奖,但是不能影响职级,否则这样的惩罚会导致谁也不敢去九死一生的创新业务。

从企业文化角度来讲,必须要容忍失败。创新失败是常态,我们得要有耐心,不能因为某个创新失败了,就不再创新了,同时从员工层面来说,也不能以失败论英雄。

大家先来看看这张图,左边这张图我估计可能很多人都看过,这是周星驰的一部电影《国产凌凌漆》 ,模仿007的电影,片中周星驰扮演的是密探,达文西算是他的领导。

达文西发明了一个太阳能手电筒,只要在有光源的情况下,这个手电筒就能发光。这确实是一个创新,毕竟以前没有这种光源手电筒。但大家看到之后都笑了,我都有太阳了,我还要你手电干什么。

更搞笑的在后面,周星驰问他:“这个光源手电筒在晚上没太阳的情况怎么用呢?”然后,达文西从另一个口袋拿出另外一个手电筒对着这个手电筒照一下说,“我拿这个手电筒照一下不就亮了吗?”听到这,你肯定觉得搞笑吧,这显然是典型的为了创新而创新。

右边这张图,是之前在朋友圈里发现的一张特别搞笑的图片。以前的老式电话亭都是投币式的,现在投币不方便了,那该怎么办呢?贴个二维码,只要手机扫一扫,就可以打电话,很有创意吧,是不是帮电话亭解决了移动支付的问题。但为什么还是觉得很搞笑呢?我都能手机扫码了,为什么还要用公共电话呢?

所以这两个非常荒诞的例子,解释了同一个问题,简单来说创新是手段,不是目的。

创新的目的是什么?无非就是三点:极大提升效率,极大降低成本,极大提升用户体验。

极大提升效率很简单,像迅雷下载有了5~10倍的提速。搜索引擎百度、谷歌,也都极大提升了我们获取信息的效率。

不知道大家有没有注意到,在创新的目的前都加了“极大”这个词。我认为只有极大,才能称之为颠覆式创新。如果没有极大,效率只是提升了15%,成本降低了20%,这称之为渐进式创新。

创业公司一定不要做渐进式创新,因为渐进式创新都是给行业老大打工。渐进式创新是行业老大的奢侈品,创业公司不是行业老大,千万别搞。

举个例子。我以前和傅盛吃过一次饭,那时他还在做杀毒软件,跟360打战。我问他,你们和360竞争有什么感觉。他说,好难,好不容易观察到用户的需求点,刚把这个功能上线的产品也上线了这个功能,不到两周,甚至一周360就上了一个同样的功能,就把这点优势给抹平了。

当年的迅雷依靠颠覆性创新的算法技术,变成了下载市场的老大。所有的竞争对手都开始模仿我们。作为追赶者,他们后来也推出了一些不错的功能,但我们的产品经理每周都在观察这些竞争对手发布了什么新功能,好的功能我们就直接在下个版本集成,对我们一点威胁都没有。

两年前的子弹短信 ,当时朋友圈里到处都在晒子弹短信二维码。当时有个记者采访我,问我怎么看这个产品这么火,老罗背书这么强,朋友圈这么火。

我直接跟他说,我说我完全不看好,这是典型的微创新或者叫渐进式创新,它改进了腾讯不太好用的语音功能,做了一些优化。靠优化去颠覆整个微信强用户的强关系链,这是不现实的。

当时腾讯这个功能确实做得不是很好用,但是可以改进的,这就是渐进式创新痛苦的地方。如果你颠覆不了老大,反而就会变成给老大打工了。

方程式大家都理解,abcd4个变量,创新也是如此,假设你要做的这件事情,包括4个子事情,如果把这4个字事情,你全都自己来做。不仅周期很长,还有可能一个事情没做好,你的产品竞争力就没有了。

那应该如何解决呢?正确的做法,我们应先摁住两个变量,如摁住a和b,再去解c和d,这时候就变成二元方程式了。二元方程式就好解了,你解完之后你再把c跟d再摁住,同时再看a跟b怎么优化。

创业也是一样, 4件事情先摁住两件事,再去采购其它两件事情。尽管第三方的产品可能不是特别适合,或者价格很贵,但是不要紧,暂时先用它;等把另外两件事情做好了,再回来看之前的这两件事,有没有更好的提供商,甚至未来是不是需要自己来做。

举个例子,假设机器人分为4部分,分别是胳膊、腿,眼睛、大脑。胳膊腿就相当于它的执行部门,执行作业单位;眼睛就相当于传感器,大脑就相当于算法。

如果你想做一个机器人,不可能一开始就自己来做这四样东西。通常的做法,先采购胳膊和腿,这是成熟的产品。即使成熟的产品不一定适合当前行业,甚至有可能价格很贵,但是不要紧,先用起来,同时加紧把眼睛和大脑做出来。

把眼睛和大脑完善后,再来看胳膊和腿有没有比之前的更便宜点,或者更个性化一点的第三方,有没有可能换一家更适合的供应商。

天时指的是外在的诱因,天时分为两类,一类是市场的天时,一类是技术的天时。

市场的天时,指发生了一些变化,以前没有,现在有了;以前不成熟,现在变成熟了;以前可能较小,现在大一些。

举个例子,我们来看互联网行业,互联网都是一波一波的,BAT是在99年前后成立的。这是个巧合,但也不是巧合。因为在1999年前后,中国的第1批互联网网民开始爆发式增长,所以BAT是在1999年前后成立的。

现在的TMD(头条、滴滴、美团)是在11年前后成立的。为什么?11年前后是移动互联网开始爆发性增长。

还有技术的天时,是指市场本来有这个需求,但是过去技术不成熟,现在技术变成熟了,现在有机会可以做了。

举个例子,现在很多小区,或者SHOPPING MALL、停车场,都开始用自动的车牌识别系统。以前刷卡很麻烦,现在都是车牌识别。这需求放在5年之前也有,但技术不成熟,识别总出错,还不如直接刷卡方便。

我们在做业务创新的时候,一定要问自己一个问题,这件事情的天时是什么?如果5年前市场就有,5年前技术也成熟,那一定要提醒自己,为什么过去没人做,这个机会怎么就轮到你了?

作为过来人来讲,这种概率极小,更大的可能性这个市场不是刚需,市场太小了,没人愿意做。

我们周围有很多很牛的企业,也有一些不错的产品创新,但是谈到化时代的创新,大家可能通常想到的是苹果和埃隆马斯克。

当年乔布斯开发布会,上台时带了一个信封,大家都在猜,苹果什么东西能放进信封里。结果乔布斯从信封里头掏出一个MacBook Air的笔记本,把大家都震惊了。

苹果做了以下特别重要的几点创新。第1点,他用SSD硬盘替代了老式、传统的硬盘。第2点,把网口取消了,就只能用WiFi。第3点,取消了CE-ROM。就这几点创新使得MacBook Air做得特别薄。

像iPhone刚推出来时,消费者从来没有见过这么大的屏幕,而且还支持滑动,又是智能操作系统;包括iPOd也有特别大的创新,它是1G内存的播放器,可以把所有想听的歌都放在iPad上,同时它音量调节也很有意思,它不像大部分设置为上下键,它是旋转按钮。

这几年苹果的创新比之前少了一些,但还是有亮点。比如 Airpods,以前的蓝牙耳机有一个特别大的痛点,就是一旦连接上蓝牙之后就一直长连接状态。等你到了公司,或者不打电话了,可能就把耳机摘掉了,但这个时候,一个电话进来,你接起电话,说半天却听不到声音,因为连到蓝牙耳机了。此时你会赶紧找到蓝牙耳机带上,或者赶紧把蓝牙断开,非常不方便。

而苹果就在耳机里装了一个传感器,耳机一旦摘下来,就会自动把蓝牙断开。这是非常牛的创新,也包括AirPods的Docker,它的盒子设计得非常精美,带有磁力。 再往前说,macintosh出来时也非常惊艳。

有一个记者采访乔布斯,问苹果怎么能做出这么牛的创新,乔布斯没直接回答,就带他参观了团队,介绍团队成员,说这位是艺术家,另外这位是画家,这位是建筑家。然后记者很好奇,说你跟我说这些干嘛?你为什么能把macintosh做到这么惊艳?

然后乔布斯补充了一句,他们恰好是全世界最一流的电脑科学家。苹果创新的秘密就在于科技与人文相结合。无论是科技产品,还是人文艺术,美学都是相通的。

再举个谷歌DeepMind的例子,很多人没听说过,说起AlphaGo大家都听说了,AlphaGo当年特别轰动的一件事,4:1击败了李世石。

DeepMind为什么这么牛?我们来聊聊他的创始人,叫哈萨比斯。哈萨比斯是一个非常有意思的人,他小时候下国际象棋很牛,但是他不会下围棋。然后他本科去了剑桥大学的计算机系,毕业之后开始创业,先是做了游戏方面的创业,做着做着对游戏不感兴趣了,决定去念个PHD,于是他去了伦敦大学的脑科学。

后来有人采访他,说你去念脑科学的PHD,是不是对这个很感兴趣,你很懂这个领域。他说不是,我对这事感兴趣是真的,但是我真的不懂这个领域,我当时对于脑科学唯一的认知就是人的脑分大脑跟小脑。

人工智能领域有个关键词叫neural network(神经网络),脑科学的英文名为neural science,大家发现这两个词很像,这当然不是巧合?因为neural network借鉴了neural science,也就是参考了人脑的机理。

为什么DeepMind有AlphaGo这么牛逼的产品?划时代创新需要什么。核心就是需要交叉学科的融合,只懂一个领域当然不够。

在某一个领域非常精通,你能做出比较好的创新,但是你很难做出划时代的创新。划时代的创新,很多时候都是交叉学科融合的产物啊。■

熟悉我们的老朋友应该知道,每年的读书日我们都会推出高维学堂独家定制的“科学创业书单”。

之前,我们都是邀请大咖来为我们定制书单,已经持续两年了。今年,我们邀请您一起共创第3届的“科学创业书单”。欢迎大家推荐跟创业相关的好书,范围可涵盖产品、营销、创新、管理、组织、战略等。每人都可推荐多本,可以是最新火爆的新书,也可以是反复阅读的历史经典。

您有哪些推荐的好书?欢迎大家在留言区留言,并附上您的推荐语,我们将选出3条获赞最高的留言,送出一份神秘礼物哟。

以下是我们之前2届的“科学创业书单”(共49本),请查收(滑动图片查看)。

高维学堂,第一家倡导并践行“科学创业”的实战型商学院。4年来,高维学堂面向“成长型企业”,联合35位有科学方法论的实战大咖,独家研发出一整套“有体系、能落地”的科学创业课程,得到了13000多位创始人学友的落地检验和口碑力荐。全心全意助你科学创业、加速成长和成功,这是高维学堂的毕生使命。

迅雷会员25天/4.5元,独享1天0.7元,请点本站上边链接购买

2020年04月28日 19:35:55

 

随机账号密码机器码:
85EU1 EQ66ka658Idzm
39JX6 HR89zz
99FJ934wjN AQ87kn447A
61PB417niD07 ZP53th150Kyyg5
99MO199ueR XM63a
39AU64 QY23xn

Comments are closed.

会员登录关闭

记住我 忘记密码

注册会员关闭

小提示: 您的密码会通过填写的"电子邮箱"发送给您.