迅雷创始人程浩：寒冬下创业更需要精益

从4月22日-24日，高维学堂邀请3名大咖为您直播解读创业好书：《精益商业思维》、《升级定位》和《科学创业》。昨晚，迅雷创始人程浩老师直播解读他的著作《精益商业思维》，并分享了企业如何利用精益创业思维度过资本寒冬的经验和方法。

非常高兴能和高维学堂的学友们做交流，今天主要分享的内容是精益商业思维，也就是拆解我所写的《精益商业思维》这本新书。在这本书中，我将自己18年来在创业、互联网行业踩过的“坑”以及如何通过精益商业思维尽量避免少走“坑”进行了总结。

大家待在家里挺难受的，大多数人都已经复工了。虽然复工了，坦率讲我了解到的一些企业包括高维学堂的学友，无论是创业公司，还是发展到一定规模的企业，在今天这个时间节点上，所有中国的企业都必须做好长期资本寒冬的准备。

因为这次的资本寒冬跟过去的资本寒冬还不太一样，过去的资本寒冬是纯的资本寒冬，而今天的资本寒冬同时还是经济寒冬。

1月份曝出疫情后，中国开始严格限制人员流动，很多行业受到的打击蛮大的，最大的当数服务业，有些服务企业到现在都还没有开。

比较乐观的来说，服务业特别是中小企业可能面临倒闭。这是非常客观、残酷的事实，哪怕有一定规模的企业也会面临危机，如西贝这么大的餐饮公司也说只有三个月的现金流。

我们好不容易挺过来了，大部分公司开始复工复产了，但疫情又传来第2波。中国虽然hold住了，但全球爆发了，欧洲爆发了，美国也非常严重。

这将带给我们第2轮冲击，中国的出口一直是经济增长的三驾马车之一，中国的生产能力远远超出消费能力，所以出口一直很重要。

一旦欧美经济停摆，我们的很多订单将被取消，制造行业的压力将非常巨大，特别是出口导向型的制造企业。

长三角、珠三角很多企业现在已经面临着无工可复的阶段，从整体上来讲，经济寒冬带来的资本寒冬，我们将深刻地体会到。

现阶段，我们要保留12个月的现金流，保留12个月现金流，保留12个月现金流。

开源指的是企业怎么能够发动生产，做起来很重要。除了自身要有造血能力之外，很多企业还有融资的需求。

融资基本上有两个来源，第1是银行，估计今天来听课的学友们，能借银行钱的不多，大部分不是国有企业。对银行来讲，非国有企业不是它的核心受众，因此很多企业需要 VC的支持。

我前天跟一个朋友聊天，他也是一名创业者，非常郁闷。年前本来和一位VC聊得很好，对方给了他一个口头offer，结果过了年后，offer就不作数了，也就没有后续了。

别说offer，就是给你签了TS（投资意向书），毁了的也不少，这些本身就没有约束性；

更夸张的是，即使投资协议都签了，最后就是不打款，我都碰到了很多次，而且还是很有名的机构。

第2个阶段，大家估计也都猜出来了，是money not in bank，钱没到账。

签了TS不代表融资结束，签了SPA（股权认购协议）也不代表融资结束，只有钱到账才代表融资结束。

来听课的很多学友都是创业企业，可能有些人现在有融资的需求，那么融资有哪4个要素？

第二，投资人的额外价值，投资人是否懂你的业务，未来是否能帮到你，能不能给一些更多的价值，比如介绍一些客户，带来一些人才。

融资完成速度绝对是第一重要的，甭说你的基金品牌有多牛，你能够带来多少额外价值，这些在融资速度面前都不重要。

以迅雷为例，迅雷是2003年初创办的，2003年初绝对是互联网的寒冬。我是2002年10月份辞的职，10月、11月、12月我在中国北京融资，我的搭档老周在硅谷融资。当时资本市场太差，三个月后我们还是没有融到钱 。

后来我们该做什么还是做什么，不能因为没钱就不做了。所以当资本环境不好的时候，对你不好，对你的竞争对手也不好。

可以这样说，资本寒冬使得你的竞争对手变少了，那些可创可不创业的人，他们就不会创业了。

迅雷前三年就没融到大钱，所以前三年干的唯一一件事，就是如何让迅雷下载速度更快，这反倒成为了我们绝对的核心竞争力。

核心原因就是资本太狂热了，融资太容易了。融资很容易的情况下，企业就恨不得同时做8件事，乐视做了好多业务，但没有一个成为行业领头羊，每个业务都很需要钱，还都很烧钱，所以不行了也是自然的。

大家最熟悉的共享单车，最开始做的最牛的两家，后来发展都不是最好的。什么原因？就是因为钱太多了。

如果你的钱少，共享单车该怎么做呢？你一定会把单车精打细磨，让车变得很轻很好骑，还很结实。同时你还会在运营方面也会下大功夫，举个例子你会找一个中型城市先试水，比如多少人口放多少辆车，白天晚上车分别应该放在什么位置上等等。

你肯定得有一套精细化的运营手段。这两个条件你都满足了之后，你才会想我能不能在这个城市盈利。我在这个城市盈利了，未来就能扩张到很多城市。

这才是正常的思路，但是钱一多，你很可能就不这么想，你甚至直接100个城市开干，导致的结果哪个城市都不盈利。

为什么你会这么做？因为没办法，资本逼着你，资本会选领头羊，谁的规模大，谁才能融到下一轮，就这么残酷。

但实际上这本身就违背了商业常识，你一个城市都没验证好，你放100个城市，这本身就不对。

有的说团队重要，有的说商业模式重要，有的说如何盈利更重要，有的说规模化重要，这些当然说得都很对，但作为过来人，我觉得任何一个生意被需要是第一重要的。

只有这个生意有需要，你才能谈如何组建团队，如何做产品，如何把它卖出去及如何盈利。没有被需要，其他一切都无从谈起。

我们想象中的用户需求或者用户痛点，跟真实、实际上的用户痛点和用户需求，可能只有一点点交集。同样想象中的解决方案，离这种理想的或者有效的解决方案，也只有一点点的交集，这就是现状。

因为这些交集都很小，所以导致一个问题，也就是很少有一家公司，他未来做大的事情，就是他创业时想做的事情。

回顾一下我们身边的朋友，或者做的比较好的公司。腾讯一开始也不是做QQ，迅雷刚上来也不是做下载的，我们折腾了大半年，最后才走到下载这条赛道上。

我前几天参加一个创投活动，有一位创业者问我的一位好朋友吴世春：“你投了一个项目，项目发展的特别好，我想了解一下，团队当年给你讲的故事与现在他们做的事到底有什么区别？”

吴世春笑了一下说：“除了人没变，其他全变了。”现实确实是这样，很少有一家公司未来做的事就是现在做的事。

用4个字概括，快速试错。你到底是用一年试错，还是用半年试错，还是三个月月还是一个礼拜，这个是有区别的。

用7个字概括，低成本快速试错。你到底花了1000万去试错，还是花了500万、100万、30万，这对商业最终的成败，起了绝对关键性的作用。

这个道理其实非常简单，市场非常好的时候，你可能很轻松就融了1000万。这时候我尝试一个想法，花了一年的时间，花掉了500万，还剩500万。即使第1个想法失败了，你仍然还有500万，你还可以再做一次尝试。

但是经济不好的时候，你可能只融了500万，如果还像以前那种方法去试错，花了一年的时间，花了500万去做，意味着你没有第2次尝试的机会了。

这时候你一定会想，我有没有办法不花500万和一年的时间，我能不能花200万和半年的时间，甚至花100万或能不能用一个月的时间，用更少的钱和时间来试错。

寒冬下创业更需要精益的核心原因就是给你更多尝试的机会，因为你最终做起来的那个业务，大部分情况下都不是你最开始想的业务，所以你要试错，精益就会让你试错的成本更低，给你更多尝试的机会。

举个简单例子，你要做一个产品，它总共需要10个功能，如果把10个功能全做了，你可能需要半年的时间，但是10个功能里有9个功能，你是非常确信的，因为你能做，而且用户有需求。但是还有一个功能，你不确信用户到底有没有这个需求，以及你到底能不能把它做出来，你是心存顾虑的。

这种情况下，你就先不做10个功能，你只做一个功能，推向市场给用户验证。这样通常有两种结果，第一种，用户用完之后，觉得这个东西确实有需求，又做得很好，这时候你再把另外9个功能给它补上。

还有一种结果，你做完第1个功能之后，发现用户完全没有需求，或者你根本没法实现这个功能，这时候对你来讲也不是坏事。

因为另外9个功能就不用做了，你可能一个月就能把这个工作做完了，但是你把9个功能全做完了，你可能需要半年的时间。

说白了你省了5个月的时间，验证了这个事是错误的，或者是不可实现的。这个就是mvp的价值。

第1个功能模块是BHO（browser helper object），它主要是如何让浏览器拉起迅雷，这个功能看似很简单，但其实不是那么简单，因为涉及太多浏览器需要支持，还要区分左键和右键，哪些该弹、哪些不该弹。比如，邮件的附件就不应该弹起迅雷。总之BHO是一件蛮复杂的事情。

第2个功能模块是下载，下载的事情也很多，包括下载速度能不能做得更快，能不能支持HTTP/ FTP等协议。

第3个功能模块是下载管理，包括多个任务下载时，优先下载哪个任务，最后下哪个任务；下载完后是不是应该自动把电脑关了，以及下载太快的时候，电脑有点卡，能不能稍微减缓一点，让网络流畅一些，用户可以干点别的活等等。

对于创业团队来讲，做事情之前，要先问自己一个问题，我们做这些功能哪些是你非常确定的？哪些是你想验证的？

如浏览器拉起的BHO功能，你要确定是否需要验证这个功能，如果不需要又是为什么。迅雷的竞争对手很早就实现过了，肯定能解决。

如果你想验证下载管理的功能能不能做，或者用户有没有需求？用常识判断一下，当你的竞争对手替你实现过了，网络蚂蚁的下载管理功能早就有了，那就不需要再验证。

对迅雷来说，唯一需要验证的是能不能比别人快到5~10倍，如果线倍，再加上其他功能也不迟。但是如果不能比竞争对手快，其他的功能也不用做了，赶紧换赛道。

首先只做下载，大幅简化下载，只支持下载一个任务，且支持HTTP，先不考虑FTP。

BHO功能完全不做，可能有的人会问，为什么BHO功能不做，我怎么从浏览器里拉起迅雷。很简单，你在浏览器里拷贝一下链接，然后迅雷弹个对话框，你粘贴链接到对话框就完了。

下载管理也完全不做，下载后关机等功能一概不做，因为只能支持一个下载任务，也不用区别先下哪个后下哪个。

如果这么做mvp，一个月就能做完这些事，就能验证下载是不是比别人快。迅雷比较幸运，我们确实下载速度比别人快，我们用了p2p原理，很快击溃了所有竞争对手。

大家听到这里，会不会很羡慕迅雷有MVP这个东西，但是真实情况也不是这样的。我在2003年创业的时候，跟你们一样，也不懂什么叫MVP，我们花了大半年的时间把整个迅雷做了一套。

如果今天让我重做，我肯定用最简单的方法去验证，MVP就是一种非常巧妙的方法，我一定不用传统的方法，对企业来说实在太重了。

常规来说，做微商通常要做4件事情，第1先花几千块钱买个代理的资格，第2花几千块钱囤一些面膜，第3学习一些网络营销的技巧，第4在朋友圈里卖面膜。

如果换成精益的角度，你要先问自己一个问题，你到底需要验证什么？哪些是不需要验证的？

比如，你需要验证能不能花几千块钱买代理资格吗，这肯定不需要验证。因为周围很多朋友都已经替你验证过了，这就是常识。

你需要验证的是什么，这是必须要仔细思考的问题。对卖面膜来说，核心就是验证两件事情：

第一，你的朋友圈里有没有人对面膜感兴趣。举个例子，我肯定不适合卖面膜，我的朋友圈都是创业者，很多都是男性，女孩很少，他们不太会对面膜感兴趣。

第二，朋友之间能不能做生意，有的人说朋友之间做生意天经地义，这还真不一定，这取决于你给朋友推荐东西的时候，是不是很中立。

举个例子，你给朋友推荐一部电影院正在上映的电影，你的朋友肯定会非常认可你的推荐，很有可能就直接去看了。因为你很中立，你推荐的电影票房再多，和你没有关系，你的定位越中立，你的可信度就会越高。

但是如果你推荐他买一样东西，你能从他那赚一笔钱，他愿不愿意做这个生意，这就不好说了。

首先花10分钟看一下朋友圈里谁在卖面膜，你把朋友的九宫格图片和广告词复制下来，贴到自己的朋友圈，再看看有没有人来咨询和下单。如果有人真想买，你从你朋友那里买完之后，让他直接给对方邮寄过去就行了。如果咨询量很大，你再考虑代理这个品牌。如果咨询量很小，那就算了，就不用代理了。

这样算下来，微商 mvp可以说是零成本，你用10分钟，就可以验证一个mvp，看看你适不适合卖面膜这件事。和之前可能要花几千块钱囤货，学习大量的网络营销技巧来比，你用零成本就可以验证了。

小公司需要精益创业，大公司创新管理同样需要精益。有一定规模的大公司，或者有一定规模的创业公司，他们管理第二曲线或内部创新，也是非常难的。

大公司做创新天然比小公司更难，这个原理很简单，因为小公司本身就必须得创新，如果创业公司还不创新，那公司就没有生存的价值，但是大公司不一样，大公司有很多创业公司所不具备的一些难题。

举个例子，大公司的人很多，哪些人适合做创新业务，哪些人适合做老业务，创新业务该如何激励，如何和老业务平衡；当业务少了领导者，是空降还是从内部提拔一个人；哪类业务需要CRM哪类不需要，是否应该用成熟业务的KPI方式去管理。

这些问题创业公司不会遇到，只有有一定规模、需要第二曲线的大公司才会遇到。现实情况来看，大公司创新真的比创业公司要艰难很多。

如何进行第二曲线的内部创新，还是要围绕精益来做，如果不精益的话，就会浪费时机。本来可以三个月验证的，你一定要花6个月或者一年，就会导致费时、费钱、费人、失去信心等不好的影响。

为什么说费人？本来团队花一年时间做个产品，最后失败了，团队的人可能就直接走了。如果花三个月，团队失败一次，他觉得还可以再尝试别的业务。

失去信心这点特别重要，我也感触颇深。我们之前有一个内部创新业务，我们把它宣传的太高调了。在1000多人的年度会议上，请创新团队的负责人和骨干上台，宣讲创新业务的好前景，结果不到半年，这个项目挂了。

这样的局面，就会让员工怀疑老板有点不靠谱。所以创新业务，在内部一定要低调，保持信心。

大公司相对小公司来讲更容易不精益，一般来说，小公司总共就10个人，你想浪费，也没多大资本浪费，但是大公司人很多，几百人甚至上千人，我花几十个人做一个创业项目，会觉得无所谓，因为大公司有资源，所以它更容易不精益，所以这个精益对于大公司来讲绝对是第一重要的。

敢死队有两个特征，第1是自组织，第2是风险透明化。在招揽组员的时候，我一定会开诚布公地讲，我们看中了新的机会，它成功的机会有abc，但是它挂掉的可能性有def。

成功是小概率事件，失败很正常，谁愿意冒险，就跟我一起来。如果觉得不靠谱，或者说服不了你，你继续做成熟业务。

更准确一点说，只要老炮不要新手。老炮有两个好处，第一老炮的能力可以一个顶俩，可降低管理成本；第二风险承受能力较强。老炮的行业时间长，做过成功的项目，也做过不少失败的项目，他知道创新失败了很正常，即使失败了对他的情绪不会带来太大的波动。

我是强烈不建议毕业生做创新业务，也强烈不建议创业公司招毕业生培养。招毕业生、培养毕业生，这是大公司的奢侈品。创业公司绝对不应该招毕业生。同样大公司的创新业务，也不应该招毕业生。毕业生本身各种培训成本，生产效率也会低。

还有很重要的一点，他们对风险的承受意识会比较弱，如果毕业生到一家新公司，做了两个都挂了的创新业务后，毕业生很可能就直接走了，他对公司容易失去信心。

所有的公司创新失败都是大概率事件，腾讯、阿里、谷歌、Facebook他们有很多伟大的产品，但是他们也有很多在内部就直接死掉的产品，你可能连用都没用过。

从一个产品经理两个研发开始做起，如果研发是全栈工程师，既能写服务器又能写客户端，甚至一个研发都可以。

大家可能会问，这三个人中为什么没有测试？这三个人就是测试呀。有没有人做设计师？产品经理就是设计师，如果产品经理实在不会设计的话，到别的部门让人帮个忙也行。前期一定要小规模，我们称之为三个人开始做起。

就好比三五个人做不好的项目，30~50个人也做不好，如果事情本身没有需求，不管放多少人，这事都没有意义，这就是伪需求。

但对公司的影响，就完全不一样。3~5个人挂了，对公司没什么影响；30~50个人挂了，这对公司来讲就有一定影响了。

创新业务一定要独立运作，甚至离的远一点。微信就是一个很好的例子，腾讯在深圳，微信在广州，既不太远也不太近，很完美的距离。

创新业务的负责人最怕的就是老板嘘寒问暖，因为每一句嘘寒问暖，对他来讲都是一种无形的压力。

对产品的转型，也不要做任何约束，基本上当一个创业公司来对待，就像VC投创业公司一样，只帮忙不添乱，但的确是，说起来容易能做到挺难的。

胡适说过，历史是任人打扮的小姑娘，那么我借用一下，KPI更是任人打扮的小姑娘，也就是说你想要什么KPI，底下人就会给你凑什么KPI。

举个例子，你是老板，你想要用户数，下面的人就给你买积分墙，积分墙较便宜；你说用户数不行，我还得要DOU或者留存率，下面的人换成谈非常大尺度的一些内容。

因此对于创新业务和创业公司来说，一定得去KPI，不要做KPI的考核。因为你想要什么考核，下面的人就能给你凑什么考核，而且会导致动作变形。

最本质的区别就在于O， objective是目标，始终告诉你，做这件事是有一个目标的。

举个例子，两个胖子需要减肥，两人定下互相督促的手段为每人每天都要走1万步。 如果以KPI来驱动，就会变成凑1万步。即使今天在家里没出去，都还有很多方法来凑数。例如把手机放在跑步机上，或者放在蹬自行车的机器上，它自然能帮手机计步。

但是如果用OKR，你可能就不会这么想，OKR始终提醒你，我的目的是减肥，我用这种投机取巧的方法没法让我真正减肥，这就是okr的价值，始终有个O在你脑子里。

比如，我是创业公司或创新业务的负责人，你是老板，我有两种方法，能够完成KPI。如果完成了KPI，我可能被奖励一个月工资；如果完成了KPI的120%，你奖我两个月工资；如果我没完成KPI，你可能一分钱的奖金也不给。

第1种方法，我会把KPI定的比较有挑战，同时使出浑身解数去实现 KPI，最后拿到一个月工资或者两个月工资。

第2种方法，就是想方设法把 KPI谈得很低，这样不用花多大的精力就可以完成这个KPI，同时获得了两个月甚至三个月的奖金。

你要是创新业务的负责人，你会选择第1种方法还是选择第2种方法？我觉得大部分人会选择第2种，第2种很容易，你要为下属争取利益。

这就是KPI的严重问题，以前迅雷每年做年度预算的时候，我都特别痛苦，所有的部门负责人都要讨价还价，我有10条理由说明年的KPI应该定到这个数值，但是部门负责人有20条理由说不应该定在这。

与其说定高目标费劲，还不如直接把目标砍下来，更容易实现。这是kpI带来的问题。

OKR就好很多，如果你每次定的目标都能够100%实现，老板还会批评你定目标时不够积极。因为目标实现的多少，和你的绩效考核不是直接挂钩的。

OKR之下的绩效考核更多的是由你的上级、你的下属怎么评价你挂钩，而不是直接和你的目标挂钩。在这样的环境下，才会鼓励你设置比较有挑战性的目标。

如果没有内部市场化，会带来一个严重问题，内部比拼的不是谁更能创新，谁更能够满足用户的需求，而是比谁更能抱资源部门的大腿。

假设我是资源部门，你到我这蹭资源，我也挺为难的，我支持了你，我的kpI就会受影响；我要是不支持你，咱俩又是一个公司的，哪天还需要你帮助，所以会左右为难。这也会导致内部很容易形成了小圈子，这样的文化就不好了。

正确的做法应该怎么样呢？我们称之为内部市场化，就是所有的资源，包括广告位都明码标价，对内对外一致。

内部的创新业务可以用虚拟币来购买，这样资源部门也不纠结，不管是卖给内部还是外部， kpI都没有受影响。对于创新部门也是有好处的，尽管虚拟币是代币，但也是有限的。既然是有限的，在使用的时候就会比较谨慎，不会在内部乱投放。虽然是虚拟币，也会悠着点花，所以对创新部门、资源部门来说，这样做都是好事。

之前我遇到过很夸张的事情，投资银行有很多部门，有的负责投行部门，有的专门负责投研报告的部门，部门之间要开电话会议，都要写清楚是谁发起的。因为电话会议是有成本的，所以要记到哪个部门下面。

内部市场化有它的优势，但也有它的弊端。最大的弊端就是公司的各个部门各自为战，你做你的我做我的，你的事我没有动力帮你，我的事你也没有动力帮我。这会带来一个很大的问题，就是在公司要集公司之力，打大仗的时侯，内部市场化有一些困难的。

在这种情况下，特别需要CEO能够站出来，发挥领导力，把所有部门负责人团结起来，统一思想，告诉大家我们要打一个大仗，我们的对手是谁，有钱的出钱，有力的出力，我们必须要打赢这场仗。

一个很好的例子就是腾讯。大家知道我是怎么用上微信的吗？当时我挂QQ的时候，有位QQ好友的“好友图标”多了一个图标，我把鼠标移上去一看，提示“微信在线”，跟好友在QQ上聊了两句，他很快就回我了，跟我说微信如何。我说挺好玩的，那我也试试。就这样，我第1次使用上了微信。这实际就是QQ给微信带来的流量。

本来 QQ和微信是两个非常冲突的产品，我现在用微信，基本上不用QQ了。如果没有微信，我现在很有可能还在挂QQ。冲突如此巨大的两个产品能够互相推，这说明这个公司是拿出来了打大打的姿势。

但是现在腾讯又面临了一个竞争对手，今日头条。通过腾讯的财务报表就可以发现，腾讯很多业务成长的都很好，但其中有一块业务成长的不太好，就是广告业务。因为流量也好，在线时长被头条系的抖音分了太多了，所以它的广告受到打击。

理论上腾讯不缺内容，腾讯有游戏、视频、新闻，并且他也不缺流量，有微信、QQ、浏览器等分发市场，但是它的挑战就是如何把这些流量、内容聚集在一起，拧成一股绳和头条打。

团队激励包括精神层面和物质层面的激励，同时我们又称之为“重奖轻罚”或者“重奖不罚”。我建议对创新业务同学的考核，不要严格地以创新业务的成败来进行考核。

如果创新业务失败了，当年的年终奖不发这个可以，但是不能影响员工的职级。举个例子，职级T3.1本来该涨到T3.2，结果不涨了，这就不合理了。

总之，可以影响年终奖，但是不能影响职级，否则这样的惩罚会导致谁也不敢去九死一生的创新业务。

从企业文化角度来讲，必须要容忍失败。创新失败是常态，我们得要有耐心，不能因为某个创新失败了，就不再创新了，同时从员工层面来说，也不能以失败论英雄。

大家先来看看这张图，左边这张图我估计可能很多人都看过，这是周星驰的一部电影《国产凌凌漆》 ，模仿007的电影，片中周星驰扮演的是密探，达文西算是他的领导。

达文西发明了一个太阳能手电筒，只要在有光源的情况下，这个手电筒就能发光。这确实是一个创新，毕竟以前没有这种光源手电筒。但大家看到之后都笑了，我都有太阳了，我还要你手电干什么。

更搞笑的在后面，周星驰问他：“这个光源手电筒在晚上没太阳的情况怎么用呢？”然后，达文西从另一个口袋拿出另外一个手电筒对着这个手电筒照一下说，“我拿这个手电筒照一下不就亮了吗？”听到这，你肯定觉得搞笑吧，这显然是典型的为了创新而创新。

右边这张图，是之前在朋友圈里发现的一张特别搞笑的图片。以前的老式电话亭都是投币式的，现在投币不方便了，那该怎么办呢？贴个二维码，只要手机扫一扫，就可以打电话，很有创意吧，是不是帮电话亭解决了移动支付的问题。但为什么还是觉得很搞笑呢？我都能手机扫码了，为什么还要用公共电话呢？

所以这两个非常荒诞的例子，解释了同一个问题，简单来说创新是手段，不是目的。

创新的目的是什么？无非就是三点：极大提升效率，极大降低成本，极大提升用户体验。

极大提升效率很简单，像迅雷下载有了5~10倍的提速。搜索引擎百度、谷歌，也都极大提升了我们获取信息的效率。

不知道大家有没有注意到，在创新的目的前都加了“极大”这个词。我认为只有极大，才能称之为颠覆式创新。如果没有极大，效率只是提升了15%，成本降低了20%，这称之为渐进式创新。

创业公司一定不要做渐进式创新，因为渐进式创新都是给行业老大打工。渐进式创新是行业老大的奢侈品，创业公司不是行业老大，千万别搞。

举个例子。我以前和傅盛吃过一次饭，那时他还在做杀毒软件，跟360打战。我问他，你们和360竞争有什么感觉。他说，好难，好不容易观察到用户的需求点，刚把这个功能上线的产品也上线了这个功能，不到两周，甚至一周360就上了一个同样的功能，就把这点优势给抹平了。

当年的迅雷依靠颠覆性创新的算法技术，变成了下载市场的老大。所有的竞争对手都开始模仿我们。作为追赶者，他们后来也推出了一些不错的功能，但我们的产品经理每周都在观察这些竞争对手发布了什么新功能，好的功能我们就直接在下个版本集成，对我们一点威胁都没有。

两年前的子弹短信 ，当时朋友圈里到处都在晒子弹短信二维码。当时有个记者采访我，问我怎么看这个产品这么火，老罗背书这么强，朋友圈这么火。

我直接跟他说，我说我完全不看好，这是典型的微创新或者叫渐进式创新，它改进了腾讯不太好用的语音功能，做了一些优化。靠优化去颠覆整个微信强用户的强关系链，这是不现实的。

当时腾讯这个功能确实做得不是很好用，但是可以改进的，这就是渐进式创新痛苦的地方。如果你颠覆不了老大，反而就会变成给老大打工了。

方程式大家都理解，abcd4个变量，创新也是如此，假设你要做的这件事情，包括4个子事情，如果把这4个字事情，你全都自己来做。不仅周期很长，还有可能一个事情没做好，你的产品竞争力就没有了。

那应该如何解决呢？正确的做法，我们应先摁住两个变量，如摁住a和b，再去解c和d，这时候就变成二元方程式了。二元方程式就好解了，你解完之后你再把c跟d再摁住，同时再看a跟b怎么优化。

创业也是一样， 4件事情先摁住两件事，再去采购其它两件事情。尽管第三方的产品可能不是特别适合，或者价格很贵，但是不要紧，暂时先用它；等把另外两件事情做好了，再回来看之前的这两件事，有没有更好的提供商，甚至未来是不是需要自己来做。

举个例子，假设机器人分为4部分，分别是胳膊、腿，眼睛、大脑。胳膊腿就相当于它的执行部门，执行作业单位；眼睛就相当于传感器，大脑就相当于算法。

如果你想做一个机器人，不可能一开始就自己来做这四样东西。通常的做法，先采购胳膊和腿，这是成熟的产品。即使成熟的产品不一定适合当前行业，甚至有可能价格很贵，但是不要紧，先用起来，同时加紧把眼睛和大脑做出来。

把眼睛和大脑完善后，再来看胳膊和腿有没有比之前的更便宜点，或者更个性化一点的第三方，有没有可能换一家更适合的供应商。

天时指的是外在的诱因，天时分为两类，一类是市场的天时，一类是技术的天时。

市场的天时，指发生了一些变化，以前没有，现在有了；以前不成熟，现在变成熟了；以前可能较小，现在大一些。

举个例子，我们来看互联网行业，互联网都是一波一波的，BAT是在99年前后成立的。这是个巧合，但也不是巧合。因为在1999年前后，中国的第1批互联网网民开始爆发式增长，所以BAT是在1999年前后成立的。

现在的TMD（头条、滴滴、美团）是在11年前后成立的。为什么？11年前后是移动互联网开始爆发性增长。

还有技术的天时，是指市场本来有这个需求，但是过去技术不成熟，现在技术变成熟了，现在有机会可以做了。

举个例子，现在很多小区，或者SHOPPING MALL、停车场，都开始用自动的车牌识别系统。以前刷卡很麻烦，现在都是车牌识别。这需求放在5年之前也有，但技术不成熟，识别总出错，还不如直接刷卡方便。

我们在做业务创新的时候，一定要问自己一个问题，这件事情的天时是什么？如果5年前市场就有，5年前技术也成熟，那一定要提醒自己，为什么过去没人做，这个机会怎么就轮到你了？

作为过来人来讲，这种概率极小，更大的可能性这个市场不是刚需，市场太小了，没人愿意做。

我们周围有很多很牛的企业，也有一些不错的产品创新，但是谈到化时代的创新，大家可能通常想到的是苹果和埃隆马斯克。

当年乔布斯开发布会，上台时带了一个信封，大家都在猜，苹果什么东西能放进信封里。结果乔布斯从信封里头掏出一个MacBook Air的笔记本，把大家都震惊了。

苹果做了以下特别重要的几点创新。第1点，他用SSD硬盘替代了老式、传统的硬盘。第2点，把网口取消了，就只能用WiFi。第3点，取消了CE-ROM。就这几点创新使得MacBook Air做得特别薄。

像iPhone刚推出来时，消费者从来没有见过这么大的屏幕，而且还支持滑动，又是智能操作系统；包括iPOd也有特别大的创新，它是1G内存的播放器，可以把所有想听的歌都放在iPad上，同时它音量调节也很有意思，它不像大部分设置为上下键，它是旋转按钮。

这几年苹果的创新比之前少了一些，但还是有亮点。比如 Airpods，以前的蓝牙耳机有一个特别大的痛点，就是一旦连接上蓝牙之后就一直长连接状态。等你到了公司，或者不打电话了，可能就把耳机摘掉了，但这个时候，一个电话进来，你接起电话，说半天却听不到声音，因为连到蓝牙耳机了。此时你会赶紧找到蓝牙耳机带上，或者赶紧把蓝牙断开，非常不方便。

而苹果就在耳机里装了一个传感器，耳机一旦摘下来，就会自动把蓝牙断开。这是非常牛的创新，也包括AirPods的Docker，它的盒子设计得非常精美，带有磁力。 再往前说，macintosh出来时也非常惊艳。

有一个记者采访乔布斯，问苹果怎么能做出这么牛的创新，乔布斯没直接回答，就带他参观了团队，介绍团队成员，说这位是艺术家，另外这位是画家，这位是建筑家。然后记者很好奇，说你跟我说这些干嘛？你为什么能把macintosh做到这么惊艳？

然后乔布斯补充了一句，他们恰好是全世界最一流的电脑科学家。苹果创新的秘密就在于科技与人文相结合。无论是科技产品，还是人文艺术，美学都是相通的。

再举个谷歌DeepMind的例子，很多人没听说过，说起AlphaGo大家都听说了，AlphaGo当年特别轰动的一件事，4:1击败了李世石。

DeepMind为什么这么牛？我们来聊聊他的创始人，叫哈萨比斯。哈萨比斯是一个非常有意思的人，他小时候下国际象棋很牛，但是他不会下围棋。然后他本科去了剑桥大学的计算机系，毕业之后开始创业，先是做了游戏方面的创业，做着做着对游戏不感兴趣了，决定去念个PHD，于是他去了伦敦大学的脑科学。

后来有人采访他，说你去念脑科学的PHD，是不是对这个很感兴趣，你很懂这个领域。他说不是，我对这事感兴趣是真的，但是我真的不懂这个领域，我当时对于脑科学唯一的认知就是人的脑分大脑跟小脑。

人工智能领域有个关键词叫neural network（神经网络），脑科学的英文名为neural science，大家发现这两个词很像，这当然不是巧合？因为neural network借鉴了neural science,也就是参考了人脑的机理。

为什么DeepMind有AlphaGo这么牛逼的产品？划时代创新需要什么。核心就是需要交叉学科的融合，只懂一个领域当然不够。

在某一个领域非常精通，你能做出比较好的创新，但是你很难做出划时代的创新。划时代的创新，很多时候都是交叉学科融合的产物啊。■

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2020年04月28日 19:35:55

 

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