摘要: 面对蓄谋纳斯达克已久的深圳市迅雷网络技术有限公司，美国华尔街给出这样的评价：中国来了一家擅长技术的视频公司；在二十多家赴美上市公司里，迅雷团队最强。而相较于其他竞争对手，迅雷的财务状况和盈利情况则要好得多。 的确，仔细扒拉，下载流量、客户黏性、管理团队这些指标...
面对蓄谋纳斯达克已久的深圳市迅雷网络技术有限公司，美国华尔街给出这样的评价：中国来了一家擅长技术的视频公司；在二十多家赴美上市公司里，迅雷团队最强。而相较于其他竞争对手，迅雷的财务状况和盈利情况则要好得多。
的确，仔细扒拉，下载流量、客户黏性、管理团队这些指标上，迅雷确实比土豆、优酷、暴风影音更牛。但现实是，优酷、土豆都上市了，而迅雷几番冲刺后，不得不于10月14日撤销美国上市计划。
2008年，有媒体如是称“继腾讯、百度之后，中国互联网业的又一新巨头非迅雷莫属，这似乎已是业界公开的秘密。”
但迅雷圈钱未成。这是归咎于上市不逢时，还是所在这个产业的糙缝里塞满了风险和地雷？
对跟在美国屁股后面起来的国内互联网企业们来说，盈利模式一直是硬伤。声称有独门技术的迅雷也不例外。
创始人CEO邹胜龙一直自豪于迅雷是一家技术驱动型公司，以显示自己的纯洁和长远。邹胜龙原来试图做电子邮件系统立身，但遭到网易邮箱和谷歌Gmail的冲击而失败。邹后来醒悟说，创业企业早期资源相对匮乏，在选择进入某个行业时，应采取柔道战略，避免过早地进入到直接的竞争中。
很快，邹胜龙转向研发美国P2P的相关下载软件，并获得成功迅雷Thunder.迅雷Thunder 采用“点对点”、“对等”技术，意思是在你自己下载的同时，自己的电脑还要继续做主机上传，这种下载方式的结果是人越多速度越快。而此前，所有的下载方式千篇一律的是：人越多越慢。
和所有创业者一样，邹胜龙最初的兴奋点在于每天看迅雷下载量的增长，这是一个积累用户的过程。“人在等待下载的时候会很焦躁，突然给他一个很快的东西，他就一下子很容易记住你，所以我们根本没有花市场的费用它就起来了。”正是凭借着下载速度快，从2003年起邹胜龙3年内以“迅雷不及掩耳”之势击垮已占80%份额的网际快车，兼并BT，成为领头羊。
由于迅雷的制胜更多地来自于一种“简单”的功夫：快，邹曾一度不安：“迅雷是有一点儿头重脚轻的感觉，找不到大家对它价值认可的地方”
邹的不安，自然包括如何将“快”与盈利打通。迅雷专注做下载虽然日均下载量巨大，但由于大量盗版音乐、视频、软件的存在，迅雷通过收费下载盈利的期望基本破灭，只能转向广告收入。
最初的主要广告形式是迅雷下载器上的横幅和弹窗广告，但是当用户启动下载任务后，下载软件就被放在后台，没有人会一直盯着界面。而且下载客户端上的广告太多也影响用户体验。这决定了，迅雷利润的多少实际上与海量的下载并不成正比，迅雷本身并不具备开展广告的基础。如果把下载量与盈利相对比，迅雷的赚钱能力其实已经输给了大多数的美国互联网企业。
面对海量用户，为了找到那种下载一次赚1毛钱的收入模式，2006年，邹胜龙开始商业化尝试。主要有：1.推出资源整合门户网站迅雷在线，尝试将用户从下载客户端转移到网站；2.推出“迅雷看看”在线视频服务，吸引迅雷在线.整合并将其改造为多媒体下载搜索引擎；4.联合运营网游，将用户引导给网络游戏运营商，并获得分成；5.升级迅雷下载客户端，增加SNS、IM等元素，并将迅雷所有的服务整合起来，成为一个QQ+facebook式的客户端。
2007年到2008年迅雷形成了狗狗、看看、在线等几个产品拳头，但因生硬模仿和飘忽不定而相继失败。
迅雷6是迅雷在客户端上的升级尝试。它试图超越简单的下载软件，像QQ和facebook那样进入用户的生活。比如，迅雷6增加所谓的“雷友成长计划”，鼓励用户每天像使用QQ那样将迅雷长时间挂在桌面上，根据挂机时间长短和下载文件的数量来让用户升级。这种生硬的模仿背离了迅雷作为下载软件的核心价值，用户并不接受，最终这个项目基本失败。
在此期间，迅雷在线的定位也一直在徘徊。最初是资源聚合门户，后来变成娱乐门户、点播网站；2008年年底，模仿的对象变成了正当红的. 2009年，迅雷最终选择了视频和游戏。其视频的策略是，迅雷在线与迅雷看看整合为迅雷看看在线视频网站xunlei.com，并推出播放器客户端，从而与狗狗搜索、迅雷下载构成从视频的找到、获取到播放的完整服务链，其收入形式为视频广告。
根据中国互联网网络信息中心发布的最新统计报告，截至2011年6月，中国网民数量为4.85亿，其中网络视频用户规模为3.01亿，是使用最多的互联网服务之一。在视频网站众多的播放内容中，影视剧始终是用户最大的内容需求，也是广告主最乐于投资的项目。因此，影视剧市场一直是视频网站的必争之地。
在这个必争之地，迅雷看看播放器从2011年8月起，覆盖人数每周日均1958万，以29.60%的市场份额成功超越老牌播放器暴风影音，跃居视频播放器行业次席。
不过暴风影音和快播QVOD（这两家与迅雷定位最接近、市场重合度最高）都在今年夏天高调回击：前者的在线视频剑指高清播放内容；后者则大打“抢播”概念，竞争趋于白热化。
国内网络视频行业上市公司目前已有4家：优酷、土豆、酷6和乐视网， 2011年二季度共实现营收约7094万美元，同比增长118.4%.更糟的是，更大的大佬已经纷纷拍马赶来抢食：近期，百度表示将加大对旗下视频网站奇艺的投入力度；腾讯则发布新的视频战略；搜狐也在视频业务上踩下油门；新浪8月份宣布入股土豆网，并持有其9%的股份；网易启动了公开课项目，参与网络视频业务竞争。这些对手明显占了资金、入口、影响的优势地位。
迅雷的家底囊中羞涩：截至3月31日，其现金及现金等价物共计1.33亿元人民币（2055.9万美元）。尽管技术积累使迅雷比其他视频网站有20%的带宽成本优势，但这在整体竞争中已经越来越无关宏旨。
从目前看，迅雷还是采取的硬碰硬，邹胜龙称之为“相扑的策略”。迅雷唯有在拼流量、拼内容、拼抢用户上顶住压力，才能不被行业淘汰。“为了保持优势，迅雷的投入只会越来越大。”迅雷副总裁金晖表示。但这次上市未捷，靠私募和自有资 金能持续扩大投入令人疑虑。
麻烦的是，烧钱后作为主要营收途径的视频广告已显不妙态势。对于视频广告，邹胜龙预计到2012年，优酷、土豆、迅雷三家公司的广告销售空间可达100亿元，占整个视频广告市场75%.但易观国际预计：2011年的互联网视频广告市场规模仅为10亿元，到2012年，顶多也只有 69亿。至于其中份额占比，目前迅雷看看的广告低于优酷、土豆，即使与PPLive、 PPStream相比也并无明显优势。
除了视频广告，迅雷还一个新盈利点风生水起的网络游戏，可仰仗。
但也算有自身的优势。2004年正是网络游戏崛起的时候，MMOG客户端的体积往往高达数百兆甚至上G，对网游公司而言，怎样让这些庞大的客户端最快速地抵达玩家是一个大问题。速度高手邹胜龙抓住了这个机会，说服雷军推荐网络玩家使用迅雷的下载工具来下载金山公司的热门网络游戏。至今网游厂商仍然是迅雷的主要广告主。
2008年迅雷高调进入网游市场， 2009年12月其宣布在南京成立网游研发中心，计划2年内投入1亿元，先做休闲游戏，再做大型网游，试图将网游作为支柱业务发展。但摆在邹胜龙面前的是，腾讯在休闲游戏业务上一家独大，迅雷不可能后来居上。而大型网游则是群雄割据，很少有人会相信：没有开发经验、缺乏运营经验的迅雷可以露一鼻子。
结果，网游业务贡献营收占比由2008年的29.3%，下降到2010年的24.7%，并没有为业绩提升做出突出贡献。2010年不得不开始由创始人团队亲自负责游戏业务。
迅雷不仅没让投资者看到一个宏大的增值空间。还糟糕的是，如果清醒地看未来，支撑迅雷看看和游戏的快速下载服务正在被两个趋势削弱：带宽变大、云计算兴起。
一款下载软件的价值和带宽成反比，和目标文件的体积成正比。如今，带宽正在并且还将持续地变大，而文件则是越来越小。
随着带宽不断提高，多数应用都已不需下载到本地，直接在网络上就可以完成，这就是所谓的“云计算 ”的未来：用户只需要将自己的终端插入云中，云中的一切服务即可为我所用即便是高清视频这种巨大的文件，也可以在浏览器中实现流畅播放，谁还需要下 载？谁还会容忍电视剧占领自己的硬盘？技术和基础设施的发展完全可以动摇迅雷的地基。
为了应对云计算，邹通过购买大量服务器，建立起庞大的云端服务器，布局起自己的“云服务”，向会员提供离线万台第三方服务器和超过3600台自有服务器。近日，邹更是宣称，云服务将成为迅雷最大的营收增长点。
可是，云计算大范围实现后，迅雷面临的是更激烈的竞争以及更强大的对手，例如拥有更强实力的谷歌云、阿里云等，这些巨头均有可能借用庞大的服务器资源，横向切入“下载”市场。
从位于深圳软件园的迅雷公司总部向西南望去，不到一公里之外有一座新建成的大厦。它顶部蓝色的“腾讯”字样尽管并不张扬，但所有的中国互联网公司都明白，这是一个不愿面对又无法回避的对手。38岁的邹胜龙每天上班一抬头就能看到这两个字，对他来说，腾讯显然意味着更多。
迅雷以下载起家，为将海量的用户、流量转化为收入，邹胜龙的解决方法是向腾讯学习。首先依靠一款产品获得海量用户，然后在此基础上推出互联网增值服务，并将流量变现，用邹胜龙的话说，即所谓的“先圈地，后种地”。
尽管迅雷在线、gougou.com、迅雷看看，都有海量用户，但迅雷与QQ之间有本质区别：QQ是一个沟通平台，承载着用户的社会关系，甚至感情寄托，具备极强的用户黏性，因此用户可以为QQ空间、Q-Zone、QQ秀这种增值服务支付费用；迅雷仅解决下载需求，而不会长时间地将目光停留在下载界面：增值服务成了无源之水。也可以说，腾讯圈到的是地以及地上的住户，迅雷圈到的只是一条小径，以及上面匆匆而过的路人。
邹胜龙一度很自信，“再给迅雷五年，我相信可以做到今天腾讯的规模。”但现在两者的鸿沟在拉大。
上市未果的迅雷开始面临人才遭受腾讯吸附的压力。互联网公司，人才就是核心竞争力。要把人才留住，薪水待遇是一方面，更重要的还是靠愿景和未来留人。腾讯长时间占据着中国第一大互联网公司的位置，对工程师出手一向大方，给高工资，给期权，最近又拿出大笔银子给员工做房贷补贴。
盯着迅雷的不仅仅是腾讯，其他一些在IPO路上冲击的华南互联网公司也盯着迅雷的人，迅雷诸多骨干都接到了猎头的电话。
与迅雷拉大差距的还有淘宝。凭借技术能力，邹胜龙曾公开将迅雷与淘宝视作同一梯队。淘宝是一个开放的电子商务平台，所有个人和商家都可以在这个平台上展开业务，加之阿里巴巴和支付宝的支撑，搭建了一个完整的、独有的、垄断的生态系统，2009年这个生态系统的交易规模达2000亿。迅雷也有流量和用户，但只属于单一工具的下载和视频。如果说淘宝建造了一座熙熙攘攘的城市，迅雷只是制作了一条可从山顶滑下来的缆绳，人们绝不会在缆绳上多停留。
显然，无论是用户黏度还是技术宽广度，迅雷远不及腾讯和淘宝。如今中国网络产业是资源自由流动、产品同质、消费者拥有充分信息的领域。这意味着，行业老大的通吃效应和垂直效应是很难回避的。
对互联网企业而言，围绕盈利模式的争论和喧嚣，绕不开“版权纠纷”这个阿基琉斯之踵。迅雷更甚。
德国互联网调研机构ipoque称，P2P已经彻底统治了当今的互联网。而这种极富生命力的传输方式从一诞生就和音乐、版权联系在一起。为什么会引起音乐制作商们这么大恐慌？原因在他们还没有来得及开始极力拦截的时候，一首歌曲便以迅雷不及掩耳之势传遍了整个互联网这显然是传统的盗版方式所不能比拟。
可以说，迅雷看看的几乎所有的国外视频都没有获得授权。对于以广告为主要收入来源的迅雷看看，这是一颗随时可能爆炸的炸弹。即便可以用国际上盛行的“避风港原则”来规避，但今天的大广告主已经很难接受其品牌与一个盗版网站为伍。
狗狗搜索更是一个让邹胜龙头疼和投资者失望的黑洞。狗狗搜索是迅雷旗下的一个资源索引工具，以查询影视、歌曲、游戏、视频、软件等内容为主。乐视网COO刘弘曾对媒体激愤表示：“自从 迅雷收购了狗狗搜索以后，在狗狗搜索上所有的影视剧都没有做过主动审查的义务，把版权人的利益完全至于不顾。”
为了上市，2010年12月，迅雷以1万元人民币的价钱，将与“狗狗搜索”有关的域名、商标权和软件版权售予了非关联第三方。
2011年7月20日，迅雷计划IPO的前一天。索尼、华纳、环球等7家港台唱片巨头二次联合诉讼迅雷参与帮助了侵权录音制品非法传播。虽然二审依然没有判定迅雷侵权，但一个官司缠身的迅雷显然不会受到资本市场的欢迎。同是这一天，迅雷原有的ICP备案号突然被注销，旗下四大网站也呈注销状态。虽然迅雷已经取得“电信与信息服务业务经营”资格，并不需要ICP备案，但ICP备案信息的缺失将始终意味着运营风险。在这样敏感的时间点上接连发生如此吊诡的事件，说明它在快速扩张中挖了太多的坑。
一个迅速兴起的行业，也往往是一个规则滞后的丛林地带，遍地是荒芜和暗礁。不把这些清除干净就注定迈不进纳斯达克之门。招股说明书迅雷最恨又不得不写“面临保护第三方知识产权方面的挑战”。
2009年、2010年和2011年第一季度，迅雷分别收到涉嫌侵权的诉讼108件、126件和10件，总共244起。截至目前仍有33起尚未宣判，索赔总金额高达340万美元：而迅雷2010年的利润也不过850万美元。
在欧美资本市场的文化认知里，他们无法想象一个靠侵权的下载和视频网站，居然还能盈利，还能正大光明地卖广告，如果让这样的公司上市，那就是对自己法律的蔑视。
早在2009年，美国相关部门就曾多次提议对P2P软件进行控制或整改。这意味着，迅雷一旦在美国上市，其主营业务P2P下载将遭受到前所未有的考验和质疑。一定还会有更多眼睛盯着迅雷的版权命门，被版权纠纷拖入舆论争端的百度即是前车之鉴。
迅雷的出路似乎只有正版化，但黄金时间已经溜走。国内第一新媒体互动娱乐内容提供商芭乐负责人说，“网络视频版权的价格的增长速度已经超过了视频网站的发展，过去一年时间里网络视频版权的价格翻了100倍。”
不断攀升的网络视频版权价格，让华尔街的投资人们望而生畏，并将版权采购的价格定为评估视频网站的主要指标之一。
在视频业务上，优酷的模式值得借鉴，无非是两条路：一是自己原创，二是与版权商合作分成。
搜狐和网易等视频通道已经开始自建自己的节目。迅雷或可以凭借自己庞大的用户群体和使用习惯，在客户端上推出自己的节目和频道。这些频道可以采用合作、投资以及自主建设这三种方式来运作。不过，这还是一条差异性不足的火拼之路。
网络企业集中上市潮更是彰显了中国式资本思维：不在乎长远战略，而是在乎盈利能力，在乎市场占有率，在乎明星团队的包装。
纳斯达克更看重的是美丽概念。美国资本市 场，受微软、Google、苹果、Facebook等创新故事影响，形成一个坚固观念：一个健康的商业模式，才是成功IPO的核心。
2003年创业至今，迅雷经过了从下载技术到开发各种产品、从产品到吸附用户、从用户到广告收入三个阶段，这是一个技术型互联网公司的典型发展路径。但要成为一个伟大的公司，必须有第四个阶段：从收入到创造一个美丽概念，也就是一种自成体系的商业模式。
网络行业的商业模式不外三类，分别为：靠广告盈利、靠销售盈利、靠渠道盈利。
以广告盈利模式为主的网络公司，必然内容为王。这不等于要有独门技术，现实中，不拥有核心技术而依靠运营能力成功的互联网公司，如盛大和新浪。但通过广泛聚合内容来换取流量并最终实现广告盈利的模式已经老化，如上海睿析科技常务董事迈克尔。克伦德宁说，“这么多的互联网公司都在走广告这个途径，广告商们经常要决定他们要把钱花在哪里的时候，有些时候他们会觉得疲劳。迅雷及后来者要这方面想居上，将付出难以想象的成本。”
他认为，“在中国，任何一家不依靠广告赚钱的技术公司肯定都是值得仔细观察的。”
而目前靠广告赚钱的邹胜龙刚好信奉技术论，称迅雷始终是一个技术公司，一个公司如果没有自己的核心技术，会有巨大的风险。“回过头来，你还得重视产品和技术，如果没有产品和技术，你管理再好有什么用呢？”
对于迅雷看看这个播放器软件，由于并不拥有核心的编解码技术，邹胜龙不认为是其核心产品，只是一个布局。对于目前播放器市场用户量最大的暴风影音，邹胜龙则认为它十分危险：“没有核心技术，即使我不革它的命，腾讯也会革它的命，即使我和腾讯都不革它的命，总有人来革它的命。我觉得它只有一个策略，就是自己革自己的命，自己做编解码。否则它就是一个浮萍，没有根，随时都可能有人冲击它。”
显然，邹胜龙是在追求一种渠道及销售盈利模式。虽然迅雷的视频业务已超过其下载业务成为广告收入主要来源，占比达到71.3%.渠道是平台与人之间的渠道。如果你的好友、同事、合作伙伴、客户都在使用某个网络渠道，你又如何能摆脱它？
邹胜龙很清楚，只有利用某个封闭而流畅的渠道吸附并稳定住足够的需求群体，然后不断开发新产品通过这个渠道进行销售，银子才可能源源不断。
迅雷下载这门狭窄的技术显然越来越力不从心，对消费者和投资者的吸引力在逐渐消退。从开发产品、占领市场、探索模式，这一条狭窄链条上的每一个关口迅雷都有死掉的可能。
具备核心竞争力的新技术还未发现，迅雷如何前行？现在邹胜龙保持着异常的沉默。迅雷、乃至中国互联网行业一路走到今天，已到了“历史上最好的时候”，但也同时到了“历史上最危险的时候”。
互联网行业当下困局，如同邹胜龙2007年11月末在“IT龙门阵”上诚恳地问台下观众，“往下该怎么做才能做得更好？”
因网络里不存在实物，网络企业出路在于创造。此次迅雷取消上市，对迅雷来说，尽管没有一夕暴富，但塞翁失马焉知非福。从鼓励创业与创新的角度，迅雷无疑是一个值得继续观察的标本案例。接下去就看迅雷能否再讲出一个人人爱听的故事。
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2024年07月24日 13:21:02
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